おはようございます、
(株)ケアビジネスパートナーズ の
原田です。
一昨日の26日、福祉人材確保専門委員会において、
「介護人材に求められる機能の明確化とキャリアパスの
実現に向けて」
という報告書がまとめられましたね。
国の考える人財確保政策の枠組みを理解する、という意味に
おいて、
重要な意味を持つ資料だと思います。
ご関心をお持ちの方は是非、早めに目を通される
ことをおススメします。
↓
http://www.mhlw.go.jp/file/05-Shingikai-12601000-Seisakutoukatsukan-Sanjikanshitsu_Shakaihoshoutantou/0000178746.pdf
では、本日のメルマガに入らせていただきます。
今日の視点───────────────────────────────────
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■■「内部顧客」について、更に深い示唆を得る~昨日のメルマガからの派生として~
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●昨日のメルマガを書き終えた後、内容の関連性から「そういえば、、、」とふと、とある方
のブログ記事の存在を思い出し、記憶を頼りにパソコンの中のファイルを探してみたところ(
気になる記事等は基本、データ保存しておく習慣があるもので^^)、首尾よく短時間でその
データを見つけることが出来ました(整理が不得手な私としては極めて珍しいことで、思わず
自分で自分を褒めたくなりました^^)。
●この記事データ、あらためて読み返してみたのですが、“昨日のメルマガ内容との関連”という
次元を遥かに飛び越えるような示唆に溢れており、是非、皆様にも共有致したく、本日のメルマ
ガにてご紹介させていただきたく思います。2009年、ブリティッシュエアラインズから万年赤字
体質の“いすみ鉄道(千葉県)”の経営者に転じ、見事、立て直しに成功された鳥塚亮社長のブログ
からの抜粋文についてです。(以降、抜粋開始)
※勝手ながら、強調したい箇所を浮きだたせることを目的に、私の個人の感覚で原文を換骨
奪胎させていただいております。下記を読み終わった後には是非、原文もお読み下さいませ。
↓
http://isumi.rail.shop-pro.jp/?eid=650
●「私は日本の会社をよく知らないので、日本企業が従業員に対してどのような教育を行っ
ているかということはわかりませんが、欧米の企業ではマネージメント(管理職)への教育
で必ずといって良いほど教えられるのが、この“外部顧客と内部顧客”だと思います。サー
ビス業や製造業のみならず、組織の中をより効率的に、生産性を上げるための基本的知識と
して、組織や企業を取り巻く環境全体を顧客の視点から管理するテクニックと言えば解り
やすいでしょう」(以降、抜粋続く)
●「大きな会社でも、小さな会社でも、会社が底力を発揮しなければならないような事態に
陥った時には、古い日本のやり方(=「タテ割」社会が当然で、上の言うことに逆らわず、
下には自分の言うことを聞かせるやり方)では、本来組織が持てる力を発揮することなど不
可能なのです。」(以降、抜粋続く)
●「レストランを例に説明しましょう。例えば、料理長にとってみればウエイトレスや皿洗
いのアルバイトなど、下で働いてくれる人たちが内部顧客としてのお客様です。料理長は、
自分が作った料理を、直接お客様に運ぶのではなく、部下であるウエイトレスに運んでもら
います。料理を盛りつけるお皿は皿洗いのアルバイトが洗っています。料理長がどんなに素
晴らしい料理を作っても、ふてくされたウエイトレスが「フン」と言ってお客様にお出しし
ては、お客様にご満足頂くことはできませんし、お皿に汚れが残っていたり、欠けていたり
すれば、お客様は不快な思いをされるでしょう。」(以降、抜粋続く)
●「だから、料理長は自分の部下であるウエイトレスや皿洗いのアルバイトの力を引き出し
て、より良いサービスをお客様に提供してもらえるように、彼らに気持ち良く働いてもらえ
る環境作りをしなければなりません。ウエイトレスに対して、いちいち「お前は使えないか
ら明日から来なくてもよい!」と宣言していては、業務が回らないのです。この関係を、組
織における内部顧客と言います」(以降、抜粋続く)
●「同じように、料理長の上に立つレストランの経営者は、料理長に実力をフルに発揮して
美味しい料理を作ってもらうための努力をしなければなりません。また、料理長や経営者は、
納入業者に最高の材料を運んできてもらうために、彼らにそうさせるための努力を自らし
なければならないのです。これが私が受けたマネージメント教育で、平社員から主任、係長、
課長、部長と上がっても、同じことを終始一貫して教えられました。」(以降、抜粋続く)
●「ところが、日本の会社では、ともすると、徒弟制度の結果として威張り散らしている料
理長の姿が当たり前だったり、上に立つ経営者は料理長に材料コストの削減を高圧的に命じ
たり、納入業者に対して、「お前のところから買ってやるんだから安くしろ」といった上か
ら目線の態度をとったりしているのではないでしょうか。」(以降、抜粋続く)
●「だから、納入業者は、「この店は質よりも価格だ」と良い材料を入れてくれなくなるし、
料理長は、少しぐらい硬くても安い肉を使って責任逃れをするようになるし、コスト削減の
ために数を減らされたウエイトレスが、忙しさを理由に冷めた料理を平気で運んでお客様
にお出しするお店になっていくのです。これでは、組織が本来持っている活力など出てくる
はずもありません。結果として、お客様が来なくなり、そのお店は閉店することになるかも
しれません。」(以降、抜粋続く)
●「いすみ鉄道の私の仕事では、組織上私の部下にあたる鉄道部長、総務部長、運輸課長、
工務課長などに、私が指示を出して業務を円滑に進めます。これが私の役割ですが、私は、
彼らが実力を思う存分発揮できるような環境作りや資金手当て、さらにはムード作りなど
をするのが仕事であり、社長だからと言って、決して部下を怒鳴りつけたり、高圧的にな
ったりすることではありません。」(以降、抜粋続く)
●「自分が育った欧米企業の環境の中で培ってきたマネージメント方式を実践することで、
彼らにプロとしての力を思う存分発揮していただき、結果としていすみ鉄道が活気ある会
社になったのだと思います。だから、私は特別な能力がある人間ではなく、私の部下として
仕事をしてくれているプロフェッショナルのスタッフの皆が、いすみ鉄道を活性化してく
れたのです。これが、私のマネージメントです。」(以上、抜粋完了)、、、、、、
●さて、上記内容について、皆様はどのようにお感じになりましたでしょうか?少しでも関
心をお持ちいただけた方は、「自社の会社の組織能力を更に高めるために、自分はこの内容
から何を学び、何に気付くべきなのだろう?」例えばそんな視点・自問自答をきっかけに、
一度、時間を取って思考をじっくり深めてみても悪くないかもしれませんね^^
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以上、何かのお役に立てれば幸いです。
今日は昨日までの北海道から一転、
大阪市内で打合せが続きます。
皆様は今日、どんな1日を過ごされるのでしょうか?
では、今日も互いに頑張ってまいりましょう!
今朝もお付き合いいただき、ありがとうございました。