おはようございます、

（株）ケアビジネスパートナーズ の
原田です。

先日、とても嬉しいご報告をいただきました。

今から約6年ほど前に出会い、

今なお弊社のクライアントとしてお付き合いを
させていただいている障がいサービス事業者、

“NPO法人ぬくもり”
（大阪・河内長野市。鬼頭大助理事長）

様が、何と、

“グッドキャリア企業アワード2016”

のイノベーション賞を受賞されました！
↓
http://www.mhlw.go.jp/stf/houdou/0000146038.html

“人財育成”

という4文字に

“本気”

で取り組まれている同社ですが、

その姿勢や実践が評価されたことは、応援団である私と
しても、本当に嬉しい限りです。

偏に鬼頭理事長を筆頭とされる職員皆様の努力の賜物だと
思います。

鬼頭理事長、本当におめでとうございました！

引き続き、頑張ってまいりましょう！

では、本日のメルマガに入らせていただきます。

今日の視点──────────────────────────────
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■■部下育成（特に権限移譲）に関する示唆。
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●先日、九州地区の介護経営者様と意見交換をさせていただく機会があったのですが、その中で部下育成（特に権限移譲）に対するご質問をいただき、とある考え方・理論をご紹介させていただいたところ、「うちの会社で何故、権限移譲に伴う人財育成が円滑に進まないのかがよく分かった気がする」という、とても嬉しい言葉をいただきました。ひょっとすると、メルマガ読者様の中にも同様に関心をお持ちいただける方がいらっしゃるのでは？という想いのもと、本日のメルマガでも共有させていただきます。1977年にハーシィ（P.Hersey）とブランチャード(K.H.Blanchard) が提唱したリーダーシップ条件適応理論、”SL（＝Situational Leadership。状況に応じたリーダーシップ）理論“についてです。

●SL理論では、部下の成熟度のレベルに応じて、「リーダーシップも4段階で変化させていかなければならない」と唱えられています。ちなみに、4段階とは以下の通りです。

• S1：教示的リーダーシップ（＝具体的に指示し、事細かに監督する）
• S2：説得的リーダーシップ（＝こちらの考えを説明し、疑問に応える）
• S3：参加的リーダーシップ（＝考えを合わせて決められるように仕向ける）
• S4：委任的リーダーシップ（＝仕事遂行の責任をゆだねる）

この観点から見た場合、多くの企業現場で起こっているのは、「部下の成熟度とリーダーシップレベルがマッチしていない（例えば、S2段階にいる部下に対し、S3レベルのリーダーシップを発揮しようとしている等）」或いは、「部下の成熟度合によっては、リーダーが、部下の成長を後押しする”支援者“というスタンスを（日々の対応含め）保持しなければならないのに、心配な気持ちを含め、表面的には支援者の様相を呈しながらも、実は、（支援者の皮を被った）”指示者”的スタンスに終始してしまっている（特にS4の段階でよく見られる傾向）」この、いずれかのミスマッチが多いのではないでしょうか？

●部下育成、中でも権限移譲に課題お感じになられている介護経営者の方は、全国に沢山いらっしゃるのではないかと思います（と言いますか、全ての経営者にとって終わりのない、果てしなき挑戦なのかもしれません^^）。もし皆様が九州の介護経営者同様、現状の人財育成（特に権限移譲）に課題をお持ちの場合、一度、上記の理論を自社に当てはめて冷静に分析してみては如何でしょう？ひょっとすると、明日以降のあり方に対する”新たな気付き“が生まれるかもしれませんね^^

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以上、何かのお役に立てれば幸いです。

今日も、東京都心にてデスクワーク＆打合せが続きます。
（今週はほぼ都心or関東近郊で打合せです）

皆さんは今日、どんな1日を過ごされるのでしょうか？

では、今日も互いに頑張ってまいりましょう！

今朝もお付き合いいただき、ありがとうございました。